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Desde inicios de 1999 los síndicos del holding Holandés Ceteco NV ofrecían a la venta el paquete accionario de Ceteco Argentina S.A. que había
abierto su concurso preventivo el 11 de Julio de 1999 declarando Pasivos por $ 64.638.662,74.
Encuentra un comprador dispuesto en Kanatú SA, que firma el contrato por la compra de la compañía concursada. Yo ya operaba en la
comercialización de electrodomésticos con Expert de la que era fundador y Presidente, cadena voluntaria con más de 500 tiendas,
Kanatú SA (con tres locales en esa época), y Sir Home SA que fue representante exclusivo de General Electric durante 10 años
y representaba en ese momento a Frigidaire, Maytag y Amana.
La condición que establecí fue celebrar en simultáneo un acuerdo con los acreedores financieros, que eran los principales acreedores –deuda
formada por $22 millones de Bancos y $24 millones de aportes no capitalizados del accionista Ceteco Finance BV- .
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 Ofrecí presentar una categoría independiente de acreedores quirografarios financieros y una
propuesta de pago diferenciada, consistente en “satisfacer las acreencias que resulten
verificadas o declaradas admisibles…mediante la dación en pago de la cartera de créditos de
consumo otorgados por Ceteco Argentina SA a sus clientes al 24 de agosto de 1999”,
que totalizaba unos $ 20 Millones.
En contrapartida requerí lo que se estableció como Cláusula 2 del acuerdo: "Los Bancos y
Ceteco Finance, en adelante denominados los "Acreedores Financieros", se obligan
irrevocablemente a prestar la conformidad en los términos y condiciones de los Art. 43 y 45 de la ley
Nº 24522. Para mayor recaudo expresan en este acto la aceptación de la propuesta de pago y suscriben el escrito judicial cuyo modelo
se adjunta como Anexo X adjunto"
Cuando en el año 2000 comencé a enfrentar la trampa legal que finalmente destruyó a Ventura, ya Ventura era otra compañía; en la
audiencia de explicaciones (Mayo 2006) relaté parte de las reformas realizadas.
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 En el momento de compra de la compañía cuando realicé el planeamiento estratégico para
cambiar la misma, (recordemos el problema de posicionamiento que la misma tenía en
cuanto a imagen de marca ante sus clientes) tomé una serie de decisiones que
afectaron las áreas de compra y venta de la compañía.
Una decisión importante fue la de ampliar el número de tiendas, que pasaron
de 19 a 43 sucursales (en 34 locales físicos, que incluían 9 CompuExpert).
Esta decisión la entendí vital para dotar a la compañía de una sólida base comercial
que le permitía crecer y generar un adecuado equilibrio entre la estructura central
y la base de sucursales. Por otra parte, resultaba imposible mantener el capital humano de Ventura y al mismo tiempo eliminar el quebranto,
sin ampliar la cantidad de tiendas.
Estas decisiones, entre otras, contemplaban el cambio de mix de productos; es decir, si bien se mantuvo una serie de productos de
marca propia, que solo se vendían por su precio, se agregaron productos de alta gama que representaban en la mente del consumidor
el sueño que esperaban concretar, que por supuesto solo eran accesibles al segmento ABC1 de la población.
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 Este público es justamente el que la compañía no poseía, y sin acceder al mismo no
se podía incrementar el volumen de ventas ni aumentar los márgenes. Con este fin,
agregué y le dí fuerte presencia a marcas como Aristón que antes no tenían
participación en la venta de Ventura; aumenté fuertemente la presencia de
Whirlpool, etc.
Dentro de este esquema era fundamental también dotar de productos de línea blanca de
origen norteamericano a los locales; vale la pena aclarar que estos productos durante
la década del ’90 y hasta el año 2003 fueron el "Top of mind" de los consumidores,
que habían tomado como propio el sueño americano que se dio en los ’90, es decir querían
vivir como en el primer mundo. En este punto vale la pena aclarar que Sir Home SA, empresa que fundé y de la cual soy accionista, detentaba
el carácter de lider absoluto en ese segmento habiendo alcanzado un share de 87% del mercado en la segunda mitad de los ’90.
Vale la pena aclarar también que por esta actividad Sir Home SA había sido premiado por General Electric en Montreau (Suiza) como el mejor
marketing del mundo.
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 A la compra de Ventura tuve que tomar decisiones fundamentales; sabía que mis grandes
clientes de Sir Home SA como Garbarino, Rodó, etc., no mantendrían la misma relación
que hasta entonces, y buscarían las formas de reemplazar a Sir Home como proveedor,
dado que no admitirían que un competidor que pretendía arrebatarles el liderazgo
fuera un proveedor estratégico.
Sin embargo, como entendía que sin estas líneas de productos Ventura no podía competir
por los clientes de alto poder adquisitivo, doté a Ventura de esos productos dándole
exclusividad, por ejemplo para la línea Frigidaire, en detrimento de la política comercial de Sir Home SA.
Tomé otras decisiones además, como por ejemplo mantener a Travelpass, que había roto su convenio de servicios con Ceteco Argentina SA
antes de mi compra de la compañía; otras decisiones que afectaban las ventas como era por ejemplo tercerizar toda la venta a crédito,
donde le dí una alta participación a Cetelem, el banco de consumo del grupo BNP-Paribas, líder en el mundo en este tipo de créditos.
Además aumente fuertemente la venta con tarjetas regionales (Tarjeta Naranja, Provencred, etc.).
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