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 Nuestra relación con Expert International Gmbh siempre fue constructiva y cordial, en la foto
se ve al Director General de Expert International Mr. Wim van den Toorn. Pero a fines del 2001,
al no poder desembarcar en Brasil, Expert International no quería salir del status anterior
donde los comercios le pagaban un canon anual por cada punto de venta a la casa matriz
en Suiza. Para agravar aún más la situación, a partir de fines de 2001, para ayudar a los
comercios a paliar la crisis amén de las constantes reuniones de asesoramiento, yo alivié
la mayor parte de la carga de comisiones que tenían por compra. Esta decisión tal vez fuera
cuestionable, pero en mi mente el único objetivo era no fallarle a los comercios que habían confiado en la proposición de Expert
como herramienta para asegurar el futuro de sus negocios.
Hay que tener en cuenta que estos comercios, por lo general, son de estructura familiar y la crisis del 2002 era demasiado profunda para
no tratar de darles tranquilidad y auxiliarlos.
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El año 2002 fue un año de negociaciones con Expert International, pero Wim no encontraba suficiente soporte político para concretar su
promesa si yo no avanzaba con el plan sobre Brasil. Pero realmente era imposible que yo me mudara temporalmente a Brasil con Expert sin
tener consolidado su modelo en Argentina, lo cual era imposible hasta no destrabar la trampa judicial a la cual estaba sometida Ventura.
Es interesante para terminar de entender el contexto político en que se desarrollaba Expert, esta circunstancia que voy a relatar. En el
año '97 estando dentro de los tres años acordados con General Electric luego de frustrarse el proyecto de fabricación, como
compensación a las pérdidas sufridas en el mismo, dado que G.E. me complicaba el abastecimiento a fin de no entrar en nuevas discusiones
acordé la posibilidad de tomar nuevas distribuciones de línea blanca siempre que no fueran de productos americanos y con su previa
autorización. Es así que firmé una distribución exclusiva de electrodomésticos de la marca Fagor perteneciente a la cooperativa
vasca Mondragón.
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 Esta distribución fue exitosa. Introducir una marca nueva en el mercado es
normalmente un proceso que lleva años. Nosotros logramos rápidamente
introducir las lavadoras de la marca con volúmenes crecientes a pesar de
que no teníamos un acuerdo crediticio. Esto impactó tanto en la casa matriz
de Fagor que comenzaron a desarrollar la idea de construir o comprar una
fábrica en Argentina.
Es así que los ayudé en el acercamiento y análisis a la operación de Mac Lean
en Argentina. Finalmente en el '98 terminaron comprando a Mac Lean.
Esto que debía haber sido fundamental para el desarrollo de Expert en
Argentina, por múltiples razones se frustró seguramente porque el
diablo metió la cola. El Presidente de la cooperativa delegó en su hijo Pablo Mongelo dicha
operación de compra. Una operación probablemente demasiado grande y compleja para la
juventud de Pablo.
Entre las medidas no imaginadas por mi, Pablo decidió que a partir de la compra de Mac Lean
el acuerdo de distribución firmado para distribuir la marca en Argentina carecía de valor y así me
lo expresó desayunando en Puerto Madero en el mismo momento que festejábamos la compra de la empresa local.
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 Es decir, que en lugar de sinergia para Expert esto trajo una serie
de inconvenientes, en primer lugar Wim pretendía que yo los llamara
a una mediación en Europa para indemnizarme, a su vez el Presidente
de Expert en España, Benito Herrera, que contaba a Fagor como su
principal proveedor y soporte de Expert en España, se solidarizó con
la posición de Fagor, llevando esto a una situación ya no de amistad,
como teníamos, sino prácticamente inamistosa.
Una vez más preferí perder los derechos que tenía contra Fagor
evitando llevar a cabo acciones de mediación y judiciales, hice esto
en nombre de la amistad y mirando hacia adelante. Lo cierto es que la
gente de Fagor que había comprado la empresa asociada a Mabe
cometió una serie de errores en el manejo del negocio en Argentina; entre ellos estuvo pensando que yo me iba a oponer a su crecimiento,
tratar de seducir directamente a los comerciantes de Expert invitando a algunos a España. Esto ayudó a minar el caudal político en el 2001.
Como resultante de los errores, Fagor con un gran costo económico terminó saliendo del negocio que quedó 100% en manos de Mabe que hoy
lo utiliza como base de fabricación y distribución para todas sus marcas, en una operación de primer nivel.
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 Es así que en el año 2003 Ventura seguía sin poder homologar su
concurso, Expert International no quería dar marcha atrás en sus
pretensiones sin la expansión de Brasil, Wim van den Toorn se
encontraba en una posición muy incómoda y un par de gerentes de
Expert Argentina veían en esto la posibilidad de generar divisiones
para quedarse con el caudal político con la intención ya no de
trabajar en esta asociación como si fuera una asociación civil para
el bien común, sino en convertirlo en un negocio para ellos mismos,
sin pensar en las consecuencias para el futuro de los comercios de
los socios.
Realicé en el 2003 una reunión de socios Expert en Maswich donde Horacio Moreno generosamente me prestó las instalaciones, e incluso
en un momento de la reunión, en uno de esos gestos de lealtad y amistad que lo caracterizaban, le habló a los socios reunidos.
Nada de esto fructificó, con lo cual ratifiqué mi juicio de que la única forma de evitar la destrucción temporal de Expert era
desarmando la trampa judicial que tenía inmovilizada a Ventura y la estaba llevando a la muerte.
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