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Por otra parte en el año 1995 tuve la alegría de lanzar un proyecto para asociar a los pequeños comerciantes y así permitirles
competir con las grandes cadenas, grandes tiendas e hipermercados, y además tener expectativas de futuro con la tienda o tiendas
cuando se produjera la renovación generacional.
Es así que en Junio de 1995 reuní alrededor de 250 personas en San Martín de los Andes durante 4 días para explicarles el
proyecto y los beneficios del mismo. Este proyecto no tenia un objetivo de lucro para mí, sino que el fin era fortalecer
a los pequeños y medianos comerciantes.
El proyecto se fue consolidando y es así que a principios de 1999 Expert funcionaba a pleno reuniendo a cerca de
500 puntos de ventas.
Este proyecto consistía en dotar a los comerciantes de una marca e imagen común, mejorar las condiciones de compra y
dotarlos de herramientas financieras para financiar el consumo de sus clientes.
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 Esta asociación, se encuadra en lo que se denomina asociaciones voluntarias;
estas asociaciones se denominan así porque la base de la vinculación es la
voluntad de las partes, por lo cual no tienen barreras de salida.
Es decir, que su consistencia e integridad precisa de un importante liderazgo
al cual se debe ir sumando a través del tiempo una fuerte cultura institucional.
Cuando lancé el proyecto en el año 1995, contaba con el prestigio y la admiración
del mercado necesario para ello; no obstante ello el proyecto en sí mismo era
revolucionario para el mercado.
Es más, explicando lo que deseaba hacer en el exterior, logré que Expert
International, con sede en Zug, Suiza, la asociación voluntaria más importante de Europa y del mundo, decidiera por primera vez participar
de un proyecto fuera de Europa, por lo cual Expert Argentina fue el primer Expert fuera de Europa.
Hasta el lanzamiento de Expert solo existían en Argentina lo que se denomina Clubes de Compra, donde el único elemento en común era
esta función (la compra); a partir de Expert se lanzaron una serie de asociaciones voluntarias o grupos,
entre ellos el grupo Márquez, por ejemplo, un desprendimiento de Expert.
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 El desarrollo de Expert le permitió a muchos pequeños comerciantes sobrevivir
y crecer.
Se realizaban dos reuniones plenarias de socios al año, una para Junio
y otra para Diciembre; en el año 1999, yo era conciente de la necesidad
de avanzar más rápidamente en la integración de los comerciantes Expert,
con un centro logístico común, locales más homogéneos y competitivos, era
evidente que el proceso recesivo que se avecinaba forzaba a aumentar la
competitividad.
Con este fin en la Asamblea de socios de Junio de 1999 expliqué las ventajas
para Expert que a mi entender tendría la compra de la cadena Ventura.
Expliqué a su vez las negociaciones que había llevado a cabo hasta ese
momento, al igual que el desafío técnico y de gestión que representaba
reestructurar y sanear una compañía que tenía una deuda cercana a los 60
millones de dólares, perdía 3,5 millones de dólares por mes y tenía a esta
fecha cero de patrimonio neto.
Los socios, por unanimidad, votaron a favor, con la restricción de que yo
comprara la compañía, sin traerle ningún riesgo patrimonial a Expert y recién
cuando estuviera saneada se integrara con la cadena.
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 LAS BARRERAS A SALVAR POR LA COMPRA DE VENTURA
Para mi persona, poder cumplir las promesas realizadas cuando
se fundó Expert Argentina era una condición indispensable.
Empeñé mi palabra de hacer mi mejor esfuerzo para comprar
Ventura y sanearla para luego integrarla con Expert.
Amén del desafío lógico de corregir una compañía que todos creían
irrecuperable, asegurar la supervivencia y consolidación de Expert
fue el mayor motor que impulsó la compra de Ventura.
Cuando lancé Sir Home S.A. no era posible continuar con una política
de crecimiento agresiva de Kanatú si yo quería venderle a los demás
comercios, grandes cadenas e hipermercados; es así, que se desarrolló
una política para que Kanatú vendiera los productos que importaba y
representaba Sir Home 1.5% más caro que sus competidores, a su vez se
llevó a cabo una reducción de sucursales progresiva, que llevó a
Kanatú a tres locales hacia el año 1998.
Estos eran Kanatú Unicenter, Kanatú Libertador (Martínez) y Kanatú Cabildo. Todos locales de alto potencial de venta y que los clientes
identificaban con productos de alta gama.
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 Está política es la que permitió que Sir Home tuviera credibilidad y que lo que yo
había prometido en la primer reunión de concesionarios General Electric de
Argentina en Mayo de 1991, fuera una realidad.
En esa oportunidad, cuando todavía no hacía un año que Sir Home estaba en
el mercado con los productos de General Electric.
Los concesionarios, si bien estaban contentos con el funcionamiento del negocio,
no dejaban de pensar que estaban alimentando a un competidor y generando,
al crecer las ventas en el mercado, una dependencia de este. Yo expliqué
claramente la filosofía del negocio y que entendía claramente sus temores pero
que a partir de ese momento el foco estratégico era la distribución y no el retail.
Como así fueron las reglas del juego para Kanatú y para el resto de los concesionarios. Esto fue honrado plenamente, lo cual no solo
nos llevó a detentar el 87% del mercado de productos norteamericanos y a sacar del mercado a las marcas que eran lideres hasta
ese momento en esa categoría como Frigidaire, y otras, y llevar al líder del mercado en línea blanca, Whirlpool, a
porcentajes insignificantes del mercado de productos norteamericanos. Aumentado fuertemente nuestra credibilidad y el respeto de
todos los jugadores del sector.
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